Latvijas Kvalitātes Biedrība

Kvalitātes vadība - uzņēmuma veiksmes atslēga?

Materiālu sagatavoja L.Rancāne, izmantojot Sema Jankeleviča (Sam Yankelevitch) rakstu „Wearing the hat of quality: what does it really mean?”

Lai gan kvalitātes vadība vairs nav jauna disciplīna, daudzos uzņēmumos joprojām nav vienādas izpratnes par kvalitātes vadības funkciju, tās pienesumu organizācijas kopējā darbībā un mērķu sasniegšanā.

Dažas firmas profesionāļus, kas strādā šajā jomā, ir pazeminājušas līdz produktu un ražošanas procesu līmenī iesaistītajiem, citās kvalitātes vadības funkcija tiek uztverta pat kā iejaukšanās uzņēmuma procesos. Minētais norāda uz izpratnes trūkumu par kvalitātes vadības lomu organizācijās un kvalitātes vadītāju nepietiekamu iesaisti būtiskos uzņēmējdarbības procesos. Tajā pašā laikā pastāv uzņēmumi, kas kvalitātes vadību un kvalitātes vadītāju iedzīvinātās metodes uzskata par uzņēmuma veiksmes faktoru.

Tie, kuriem ir bijusi sadarbība ar kvalitātes vadītājiem, piekritīs, ka nereti kvalitātes vadītāju izmantotās metodes un instrumenti spēj efektīvi palīdzēt problēmu risināšanā, kas bieži vien sniedzas ārpus ar konkrētu procesu vai produktu saistītās jomas.

Visbiežāk cilvēkus organizācijās identificē pēc tā, kādu amatu tie ieņem. Patiesībā arī darbinieku uztvere par kādu darbības jomu ir balstīta uz to, kādu vietu tā ieņem organizācijas kopējā struktūrā. Diemžēl jāatzīst, ka izpratne par konkrēto jomu nereti ir pārāk šaura un nesniedz pilnīgu priekšstatu par kādu no organizācijas funkcijām un ietekmi uz tās kopējo darbību. Līdz ar to tā netiek pietiekoši izprasta un novērtēta ne tikai no darbinieku puses, bet arī vadības līmenī. Turklāt lielākā daļa darbinieku parasti iegulda lielu darbu, lai sasniegtu savus mērķus, pievēršot pavisam nelielu uzmanību tam, ko dara citi un neiedziļinoties, kādā veidā katrs ir saistīts ar kopējo mērķi.

Kvalitātes vadības funkcijas attīstība

Agrāk organizācijās bija kvalitātes inspektori un kvalitātes departamenti, kuru atbildībā bija produktu kvalitātes uzraudzība. Inspektori bija saistīti ar kvalitātes vadību, un pārējie sagaidīja to, ka visas ar kvalitāti saistītās problēmas bija kvalitātes departamenta kompetencē.

Lai arī kvalitātes funkcija šobrīd ir krietni attīstījusies, ne visi organizāciju līderi atbalsta kvalitātes vadības nepieciešamību uzņēmumā. Ir vairāki negatīvi piemēri, kas liecina par vadītāju neizpratni par kvalitātes vadības vietu un tās lomu uzņēmuma kopējā struktūrā. Nereti nekvalitatīvu darbību rezultāts netiek iekļauts kopējos produktivitātes rādītājos, līdz ar to netiek aprēķināts, cik uzņēmumam patiesība izmaksā kvalitātes trūkums.

Minētais izgaismo vienotas izpratnes un vienošanās trūkumu par to, kādu lomu ieņem katra darbības joma uzņēmumā, un kas ir tās funkcijas. Tāpat bieži nav arī īstas skaidrības par to, kā būtu jānotiek sadarbībai starp dažādām nozarēm, kas savstarpēji nav saistītas, lai tās būtu vērstas uz uzņēmuma kopēju mērķu sasniegšanu. To varētu dēvēt par ilūziju – ka katra indivīda darbību rezultāts ir svarīgs, jo realitātē pievienoto vērtību rada tieši visu funkciju efektīva savstarpējā mijiedarbība. Tāpēc – jo efektīvāka ir šī mijiedarbība, jo lielāks ieguvums organizācijai.

Profesionālu kvalitātes vadītāju darbība ir tieši saistīta ar uzņēmuma izaugsmi, naudas plūsmu un rentabilitāti. Par to arī turpmāk šajā rakstā.

Kā kvalitātes vadību uztver citās jomās?

Uztveri ir ļoti grūti ietekmēt vai mainīt. Iesākumā atstāsim novārtā sagrozītos priekšstatus par kvalitātes vadību pretstatā uztverei, kas atspoguļo kvalitātes vadības tiešu saistību ar darba efektivitāti.

Laiks ir būtiskākais faktors, runājot par kvalitāti. Produktivitāte ir tieši saistīta ar laiku un, ja laiks tiek tērēts kvalitātes problēmām, tad kvalitātes vadība jau sākumā jāiekļauj konkrētās darbības procesā kā neatņemama tā sastāvdaļa.

Lai vajadzīgo detaļu izgatavotu atbilstoši prasībām ar otro vai trešo reizi, vajadzīga pārbaude, pārstrāde un detaļas izgatavošana no jauna. Izmaksas, kas saistītas ar šādām darbībām, uzņēmumi parasti rūpīgi definē un seko tām līdzi, aprēķinot kā sliktas kvalitātes izmaksas: produkti, kas jāizmet, jāpārstrādā un jāšķiro. Savukārt laiks, kas tiek patērēts sliktas kvalitātes produktam, var tik iekļauts pie produktivitātes zaudējumiem, bet var netikt izcelts kā galvenais faktors, kā tas ir ar izejmateriāliem un darbaspēka izmaksām.

Tomēr - kurš maksās par zaudēto laiku? Vai tas var tikt atgūts? Sekojot kvalitātes vadības virzienam un principiem, šādas izmaksas var tikt samazinātas un pat novērstas. Ikvienu, kurš atbalsta kvalitātes vadības centienus, vajadzētu uzskatīt par sabiedroto ceļā uz produktivitātes pieauguma sasniegšanu.

Biznesa risku mazināšana – maz zināma kvalitātes vadības funkcija

Daudzu ražošanas uzņēmumu praksē pierādījies, ka fiziskie procesi var palikt stabili tikai tad, ja tiek samontētas pareizās detaļas, kas ir pieejamas vajadzīgajā brīdī atbilstošā daudzumā. Bieži vien atsevišķas detaļas uzreiz ir viegli identificēt pēc to etiķetēm vai marķējumiem, tomēr gadījumos, kad tās ir vairums, atpazīšana ir daudz sarežģītāka.

Kā piemēru var minēt gadījumu, kad ļoti mazas silikona plombas tika saņemtas polietilēna maisos ar uzlīmēm, uz kurām bija norādes par piegādātāju un sūtījuma numurs. Ērtības labad plombas tika izbērtas tvertnēs, lai atvieglotu piegādes uz montāžas līniju. Kāda klienta sūdzība noveda pie nopietna cēloņu - seku analīzes, kas atklāja ļoti riskantu situāciju pašam uzņēmumam: šo mazo sastāvdaļu izsekojamība vairs nebija iespējama brīdī, kad tās tika izsaiņotas no to oriģinālā piegādes iepakojuma. Tad, kad uzņēmums pārbaudīja sūtījumu numurus gala objektā, noskaidrojās, ka potenciāla kvalitātes problēma varētu ietekmēt gatavo produktu piegādi intervālā no četrām līdz sešām nedēļām.

Tāpēc svarīgi atcerēties, ka kvalitātes vadība ir būtiska arī materiālu un inventāra kontrolē. Sastāvdaļu izsekojamība liek atgriezties pie jautājuma par apjomīgu materiālu šķirošanas nepieciešamību jau piegādes ķēdē. Kvalitātes kritums šādos gadījumos var novest pie šķirošanas procesa nepieciešamības visā produkta ražošanas procesā.

Līdz ar to var secināt, ka, ja visas jomās tiktu ievēroti kvalitātes vadības principi izsekojamības kontekstā, tas varētu palīdzēt jau iepriekš samazināt šādus riskus un izmaksas, kas saistītas ar šķirošanu.

Nepārprotami - kvalitātes vadības funkcija ir nesaraujami saistīta ar organizācijas finansēm. Patiesībā kvalitātes vadība ir arī tieši saistīta ar organizācijas attīstību tikpat lielā mērā kā mārketinga un pārdošanas aktivitātes. Uzņēmumā, kurā tirgus daļas palielināšana ir galvenais stratēģijas virziens, ikvienam būtu jāsaprot, ka produkta kvalitāte ir obligāts faktors. Ja tas nav skaidri nodefinēts un saprotams, mārketinga un pārdošanas instrumentu izmantošana var būt tikai velta laika un resursu tērēšana.

Nereti tieši klientu neapmierinātība un sūdzības norāda uz problēmu risināšanas metodikas trūkumiem uzņēmumā. Viena no problēmu risināšanas iespējām ir 8 D metode (Eight Disciplines Problem Solving). Izmantojot šo metodi, iespējams noteikt, labot un novērst problēmas, kas atkārtojas, un tā ir vērsta uz produktu un procesu uzlabošanu.

Ir zināms gadījums, kad vairāku kvalitātes problēmu rezultātā klients izbrāķēja kādas automašīnu kompānijas kvalitātes sistēmu. Klientam tika sniegta cēloņa – seku analīze, izmantojot 8 D metodiku, uz ko klients norādīja, ka izmantotā metode uzrādīja atšķirīgu problēmu risināšanas metodiku, lai arī problēmas lielākoties bija līdzīgas. Tas norādīja uz pretrunīgu problēmu risināšanas pieeju, kas radīja satraukumu kvalitātes vadības komandai par uzņēmuma iespēju nodrošināt stabilu kvalitātes procesu.

Iepriekšējā problēmu risināšanas prakse uzņēmumā ir tikusi uzskatīta par veiksmīgu, un tajā nav ticis izmantots validācijas process. 8 D metode tika izmantota kā vienmēr, ar formālu atskaišu palīdzību, līdz ar to šāda pieeja neuzrādīja nekādas kļūdas un novērsa pretrunīgas informācijas nodošanu klientam.

Kādēļ iepriekš izmantotā sistēma nepasargāja no vājas problēmu risināšanas metodikas? Iespējams, tādēļ, ka kvalitātes vadības loma tika definēta atrauti no pārējām nozarēm bez to nepieciešamā atbalsta sniegšanas. Minētais norāda uz to, ka jau kvalitātes vadības sistēmas plānošanas posmā netika nodibināts formāls problēmu risināšanas process. Savukārt cēloņu – seku analīzes procesā noskaidrojās, ka uzņēmuma vadītājs neatbalstīja un neatzina ieguvumu, ko spēj sniegt dažādu jomu un departamentu ekspertu komandas darbs problēmu risināšanā, tādēļ tas netika izmantots kā standarta pieeja problēmu risināšanā. Pēc šī gadījuma problēmu risināšanas process tika pienācīgi precizēts, īstenots un standartizēts, tomēr tas nenovērsa biznesa zaudēšanu konkurentam.

Informēšanas process kā kvalitātes vadības sastāvdaļa

Komunikācija un veids, kā klienta vēlmes tiek fiksētas un attēlotas, ir būtiska kvalitātes vadības sastāvdaļa. Bieži vien tas notiek rasējumu un specifikāciju veidā. Īpaši svarīga informācija tiek paziņota drukātā veidā. Vienlaikus pastāv standarti, lai garantētu to, ka informācija 100% apmērā tiek saprasta no piegādātāju puses, tomēr mazsvarīgas detaļas var netikt pieminētas vai mēdz būt kļūdainas, kā rezultātā tas var radīt pretrunas starp sagaidāmo un reālo rezultātu.

Nereti klienta vajadzības – specifikācijas, īpaši, ja tās saņemtas no dažādām valstīm, tiek atspoguļotas dažādos formātos, un atsevišķos gadījumos būtiskas detaļas ir neskaidras vai tās netiek norādītas vispār. Rezultātā sagaidāmais attiecībā uz produkta specifikāciju netiek pilnvērtīgi nodots piegādātājam.

Šādos gadījumos aprēķini un apsvērumi attiecībā uz pareiza piedāvājuma sniegšanu klientam ir nepietiekami. Turklāt ir pat situācijas, kad ir skaidrs, ka atsevišķi rasējumi ir kļūdaini, bet nav iespējams noteikt, kuri no tiem nav precīzi. Līdz ar to nepieciešams uzsākt jaunu procesu, lai noskaidrotu, kuri no rasējumiem ir jāmaina.

Ir zināms gadījums, kad rasējumu neprecizitātes dēļ ierasto divu nedēļu vietā piegāde tika veikta sešu nedēļu laikā, kā arī piedāvājumā atsevišķas detaļas balstījās uz kļūdainu informāciju. Rezultātā klienta kvalitātes vadība, analizējot situāciju, atklāja kopīgu problēmas cēloni komunikācijā starp klientu un piegādātāju. Pēc rūpīga izpētes procesa un 5 KĀPĒC metodes izmantošanas, lai noskaidrotu problēmas iemeslu, noskaidrojās, ka jauno inženieru izglītības līmenis dažādās valstīs atšķīrās, kā arī bija sarežģījumi ar tulkošanu un validācijas sistēmas trūkums.

Kvalitātes vadības vieta organizācijā

Tāpat kā ikvienai organizācijas funkcijai, arī kvalitātes vadības funkcijai jāpiešķir skaidri saprotami pienākumi. No iepriekš aprakstītā var secināt, ka kvalitātes vadības funkcija ir cieši saistīta ar organizācijas mērķiem. Līdz ar to, iespējams, ilustrējot kvalitātes vadības lomu organizācijā ar konkrētām situācijām, ir iespējams panākt atbalstu arī no citu jomu pārstāvjiem organizācijā, nodrošinot to, ka klienta vēlmes tiek sadzirdētas, un tām tiek pievērsta uzmanība. Ir nepieciešama saprotama vienošanās par to, kurš ko darīs, kad, ar ko kopā, kādā veidā un kur. Vienošanās notiek tikai tad, kad ir saņemts mutisks akcepts un ir skaidrs atbildības sadalījums par šiem jautājumiem.

RACI (responsible, accountable, consulted, informed) modelis var praktiski palīdzēt organizācijā iedzīvināt šādas vienošanās. RACI ir atbildības sadalījuma matrica, kas tiek attēlota kā lineāra diagramma, kuras horizontālā ass veido funkcijas un lomas, savukārt vertikālā ass – konkrētus uzdevumus. Šo modeli izmanto projektos un biznesa procesos, lai uzskatāmi attēlotu veicamos uzdevumus un to izpildes lomu sadalījumu. Šādā veidā ir redzama visu iesaistīto savstarpējā sadarbība konkrēta mērķa sasniegšanā un katras mijiedarbības nozīme kopējā procesā.

RACI modelis parasti tiek saistīts ar laikā un darbības jomā ierobežotiem projektiem, tomēr tas tiek plaši pielietots arī korporatīvajā vadībā. Modelis tiek izmantots, lai skaidri definētu korporatīvo funkciju papildu iezīmes, līdz ar to tas var noderēt arī kvalitātes vadības funkcijas noteikšanā un tās sasaistē ar korporatīvajiem mērķiem.

Kvalitātes vadītājs – sabiedrotais problēmu risināšanā

Praksē daudzkārt ir pierādījies, ka pretruna ir vienīgā lieta, kas ir pastāvīga ikviena plāna īstenošanā, un arī ražošanas procesi nav izņēmums. Kvalitātes vadītāji, izmantojot apmācībās apgūto uzskatu sistēmu, metodiku un instrumentus, var atrisināt problēmas, kas rodas pretrunu dēļ loģistikā, tirdzniecībā, materiālu pārvaldībā, kā arī ražošanas procesos.

Kā jau iepriekš tika minēts, šādas pretrunas parasti ietekmē prognozēto uzņēmuma attīstību un finansiālo stāvokli. Vāja inventāra kontrole, brāķēta produkcija un šķēršļi jaunām tirdzniecības iespējām nav tās problēmas, kas būtu jāuzņemas kvalitātes vadītājiem.

Ievērojamais ASV profesors, lektors un konsultants Dr. Edvards Demings (Edwards W. Deming) kā devīto no 14 menedžmenta likumiem min „Nojauc barjeras starp departamentiem un funkcijām”.

Kvalitātes vadības funkcija uzņēmumā jāuzlūko kā visu citu funkciju sabiedrotais, uzsākot jauna projekta vai programmas īstenošanu, kā arī citos procesos, kuros nepieciešama kvalitātes vadības klātbūtne. Lai tas notiktu, ir jādara redzams kvalitātes vadības funkcijas patiesais ieguldījums uzņēmumā, lai varētu iegūt nepieciešamo atbalstu un ietekmi kopējo mērķu sasniegšanā.

Informāciju sagatavoja Līva Rancāne, balstoties uz Metjū Barsalou (Matthew Barsalou) rakstu „Well rounded. Broader knowledge needed to be employable in quality field”.